O Toyotismo, que gerou o Toyota Production System (TPS), é um conjunto de filosofias e práticas de gerenciamento de produção que formam um sistema de cunho social, além de técnológico.
O TPS organiza a produção e a logística para a produção automobilística, incluindo interações com fornecedores e os clientes. Foi elaborado segundo a visão do fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o Engenheiro Taiichi Ohno 1948 e 1975.
Inspirados pelo trabalho de W. Edwards Demming e Henry Ford, fizeram uma viagem de visita as linhas de montagem e de produção em massa Americanas, que tinham feito de Ford um dos homens mais ricos do mundo, mas eles não se impressionaram. Em uma compra em um supermercado eles observaram uma máquina de bebidas. Quando um cliente quer uma bebida, ele a pega, e outra toma o lugar dela. E assim nasceu a idéia que forma o princípio do Toyotismo.
O Japão foi o berço da automação flexível, pois apresentava um cenário diferente dos Estados Unidos e da Europa: capital e matéria-prima em pequena quantidade, pequeno mercado consumidor, e grande quantidade de mão-de-obra não-especializada. Isso tornou impossível a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade pela fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, para exportação. O objetivo era de gerar capital para a obtenção de matérias-primas e alimentos, além de importar os equipamentos e bens necessários para a reconstrução após a Segunda Guerra Mundial e para o desenvolvimento da indústria.
Elevado padrão de qualidade
Um dos princípios do Toyotismo, Jikoda, prega uma cultura de parar a produção para o conserto de problemas. Qualquer empregado tem a autonomia de interromper a produção em razão de um problema de qualidade, podendo iniciar um Kaizen. Isto deveria evitar o procedimento, observado na Ford, relacionado à detecção de problemas apenas no final da linha, que gerava grandes quantidades de retrabalho e aumentava os custos. No início, as paradas eram constantes; mas com o tempo, os problemas foram sendo corrigidos e não só a quantidade de defeitos caiu, como a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.
Mão-de-Obra Diferenciada
Com elementos característicos como emprego vitalício, promoções por critérios de antigüidade e participação nos lucros, Ohno realizou uma série de implementações nas fábricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e dar-lhes responsabilidade sobre uma série de tarefas. Com o tempo, isto passou a incluir conservação da área, pequenos reparos e inspeção da qualidade. Finalmente, quando os grupos estavam funcionando bem, passaram a ser marca dos encontros para discussão de melhorias nos processos de produção.
Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e o Toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho.
Rede de suprimentos
A montagem final de um veículo responde por apenas 15% do trabalho total de produção. Os processos anteriores incluem a montagem de aproximadamente 10.000 peças em 100 conjuntos principais.
A Ford e a General Motors tentaram integrar todas as etapas num sistema único de comando burocrático. Além disso, uma política de vários fornecedores por peça e escolha por critério de custo era praticada. A questão é como fazer com que todos os subsistemas funcionem eficiente mente com baixo custo e alta qualidade.
A Toyota respondeu a essa questão organizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critério com os seus respectivos sub-fornecedores formando, as sim, uma estrutura piramidal. A relação cliente-fornecedor era de parceria e visava ao longo prazo.
Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos pro dutos da empresa. A partir daí foi empregado o Just-in-Time.
Redução de desperdícios
Os principais objetivos do TPS são de eliminar sobrecargas (Muri), inconsistências (Mura) e desperdício (Muda).
A eliminação de Muda às vezes domina o pensamento das pessoas que analisam o TPS, por ser o mais fácil de ser visualizado e implementado. Na verdade no TPS muitas das iniciativas são acionadas por ações de redução de Muri ou Mura. O que elimina Muda sem o foco propriamente nele.
Com a implementação do TPS, foram alcançados níveis sem precedentes de redução de desperdício. Desperdício sendo considerado qualquer coisa que não avance o processo de produção ou não acrescente valor. Comparado ao ato de espremer água de uma toalha molhada.
Isso fez com que a Toyota se tornasse mais lucrativa e rentável em 2007 do que todas as outras montadoras de carros juntas.
Engenharia e desenvolvimento de produtos
Também foram influenciados pelos princípios adotados na produção. Enquanto nas companhias de produção em massa o problema da complexidade técnica teve como resposta uma divisão de especialidades, na Toyota optou-se pela formação de grupos sob uma liderança forte, integrando as áreas de processo, produto e engenharia industrial. Isso fez com que a Toyota fosse especialmente bem-sucedida em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e se adaptar às mudanças tecnológicas.
A Toyota necessita em 2008 de quase metade do tempo e investimento de um produtor convencional para lançar um novo veículo. Outra coisa é que, enquanto as fábricas da Ford e General Motors procuram produzir um modelo por planta, as da Toyota fazem dois ou três.
O tempo médio de permanência dos modelos no mercado também é diferente: os carros japoneses têm um ciclo de vida inferior à metade do ciclo de vida dos carros americanos.
Kanban
Foi pela necessidade de manter o nível de aperfeiçoamentos que o sistema Kanban foi planejado pela Toyota. O Kanban se tornou uma ferramenta efetiva para o suporte do sistema de produção como um todo. Ainda mais, se tornou uma excelente forma de promover aperfeiçoamentos, porque ao se reduzir o número de Kanbans em circulação, as áreas com problemas se tornavam evidentes. A Toyota possuí seis regras para o Kanban, já que Taiichi Ohno pregava que para que se torne efetivo, devem-se seguir regras rígidas de uso, e que a monitoração dessas regras é constante para que o Kanban faça o que é pedido.
Crise do petróleo dos anos 70
A crise do petróleo que fez com que as organizações que aderiram ao Toyotismo tivessem vantagem significativa: consumiam menos energia e matéria-prima, ao contrário do modelo fordista. A partir de meados da década de 1970, as empresas Toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua produção que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o choque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma série de produtos que os Americanos não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas Toyotistas. A razão para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores. A Toyota conseguiu nesse momento o seu grande impulso em escala, que pavimentou a sua enorme expansão nas décadas seguintes, até a sua eventual chegada a liderança em 2007, o que estava previsto apenas para 2008.
Conclusão
A vantagem operacional que a Toyota conseguiu sobre seus principais oponentes leva a crer que a tendência futura é a ampliação da liderança em escala mundial.
Apesar de também ter sido afetada pela atual crise financeira, outras montadoras não têm ainda a menor condição de competir com a Toyota.
A General Motors teve diversas oportunidades de aprendizado, mas focalizou-se apenas nas ferramentas, sem entender o significado profundo do novo sistema de gestão da Toyota. Ainda está apegada aos métodos e modelos mentais desenvolvidos por Alfred Sloan, o criador da GM. Apesar de um sucesso parcial na manufatura, as outras áreas fundamentais do negócio pouco aprenderam com a Toyota. Além de passar atualmente pela sua maior crise financeira, correndo o risco de ter que parar as suas operações caso o governo Americano não a auxilie.
A terceira maior montadora, Ford, ainda não conseguiu reverter seu circulo vicioso de perda de mercado, redução de capacidade e demissões, com sua situação ainda agravada pela crise. O sucesso de um ou outro produto não foi capaz, ainda, de tirar a empresa de sua tendência declinante.Por sua vez, a Volkswagen, caso resolva sua briga de poder e passe a ser administrada pela Porsche, pode eventualmente fazer uma grande reviravolta e sair de uma situação onde o foco é a política interna para orientar-se mais para os clientes.
No bloco intermediário de montadoras não há nenhuma empresa que possa ameaçar o domínio da Toyota. Nem mesmo a Nissan-Renault, que já perdeu seu momentum na medida em que ficou evidente que os bons resultados conquistados nos últimos anos resultaram fundamentalmente de apertos nos fornecedores e alguns produtos de sucesso.
Talvez, a única empresa que possa derrotar a Toyota seja a própria Toyota. Ou seja, a empresa pode retroceder ao passado da produção em massa e tornar-se igual às outras montadoras, perdendo seu dinamismo. A parte mais fácil é ensinar aos gerentes as ferramentas da produção, do desenvolvimento de produtos, das vendas e dos fornecedores. Isso dificilmente deixará de acontecer como é mais provável que outras montadoras aprendam estes elementos do sistema de gestão.
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